Stephen Kaufer, CEO de tripadvisor e inversor privado en startups tecnológicas

Un emprendedor atípico

¿Cómo puede ser que una empresa de 1.470 empleados se gestione como una startup? ¿Y cómo es capaz de seguir pensado igual con 20 marcas diferentes? La respuesta es: Stephen Kaufer.

Rafael Galán 25/02/2013

De un vistazo: Edad: 51 años, informático (Universidad de Harvard). Antes de emprender TripAdvisor montó: CDS Inc y CenterLine Software. Inversiones: CarGurus.com, Glassdoor.com, LiupsonRobotics.com. Una lección de sus primeras empresas: “A pesar de crecer, puede que tu eficiencia vaya disminuyendo”.

A Stephen Kaufer, cofundador de TripAdvisor, una plataforma online en la que los viajeros pueden compartir sus experiencias en hoteles, restaurantes y lugares de interés, le preocupa que en su empresa no se tomen las decisiones suficientemente rápido. Tan rápido como las toman las startups de cinco empleados en las que una pregunta a voz en cuello de un socio a otro, o de un socio al desarrollador que han tenido a bien contratar, tiene inmediata respuesta. ¿Hasta qué punto le preocupa la rapidez? ¿Por qué esperar tres meses para un desarrollo que se puede hacer en dos semanas?
Kaufer cuenta una anécdota que tiene lugar un par de semanas antes de que mantengamos esta entrevista. “Durante una reunión, un miembro de mi equipo llega y me dice: Joey no me ha respondido todavía. ¿Cuánto tiempo llevas esperando una respuesta?, le pregunto. Una semana, me responde. Le miro y le digo: ¿Por qué no utilizas sneakernet [un juego de palabras entre Internet y sneaker –zapatillas deportivas–]? ¿Por qué no vas andando de tu oficina a la suya y le haces la pregunta directamente?”.
El fundador de TripAdvisor es un emprendedor atípico. No sólo porque es imposible encontrar en Internet un único comentario negativo sobre su persona (prueba con Page o Jobs) y sobre su forma de gestionar la empresa que se dedica a opinar, bien y mal, sobre establecimientos hoteleros (cuenta ahora mismo con 75 millones de opiniones y sus 20 marcas tienen, en conjunto, 60 millones de visitantes únicos al mes), sino porque vende su empresa a los cuatro años de montarla, cuando da ya beneficios, a Expedia, pero se queda al frente. Y 10 años después, recupera la empresa y la saca a Bolsa (Nasdaq)... y también se queda. Y hace planes a 10 años vista, no a corto plazo, ni pensando en la siguiente reunión de accionistas. ¡Diez años! ¿Es posible que una startup lo siga siendo 10 años después, a pesar de su tamaño, a pesar de cotizar en Bolsa, estar valorada en 4.000 millones de dólares (con lo que eso supone de presión de accionistas, mercados...), a pesar de operar en más de 22 países, a pesar de gestionar 20 marcas (entre ellas SeatGuru.com, Tingo.com o, la última incorporación, Wanderfly.com)?
“Durante muchos años, todo el mundo decía que era inevitable que a medida que la empresa se hiciera más grande, se iba a volver más lenta. Y yo siempre preguntaba: ¿Por qué? Y me respondían: Porque es así. Y a mí me parecía siempre una respuesta tonta. ¿No estaréis tirando la toalla? Así que se me ocurrió lanzar un reto a los empleados de mi empresa, que se resume en esta frase: La rapidez, gana. Les dije: Ahora queremos ir igual de rápido. Incluso más rápido. Resulta fácil hablar de agilidad y de rapidez cuando sólo hay cinco empleados en la empresa y nos sentamos todos en el mismo espacio, pero cuando estás implantado en diferentes zonas horarias, muchas de las decisiones tienen implicaciones importantes en varias partes del globo. No es tan fácil, pero no es imposible. Hay que tomar decisiones con rapidez e implementarlas con rapidez. Esto quiere decir que todo el mundo en la compañía tiene que hacer todo lo posible para moverse tan rápido como pueda”, comenta Kaufer.
¿Y cómo se convence a 1.500 empleados de esto?
No sólo hay que ser ligero...
“Hay que centrarse en ayudar a que todo el mundo de la empresa pueda ser ligero y desarrollar las tareas rápido, que no se pierda en reuniones diarias o semanales. Hay muchas compañías que para desarrollar una idea de producto tardan nueve meses en lanzarlo. Eso resulta ridículo para prácticamente cualquier idea de producto que puedas tener cuando ya estás en marcha con tu negocio. Lánzala antes, mira a ver si la puedes desarrollar en 30–40 días. Si es un cambio en tu web, ¿por qué no lanzarlo en 3 o 5 días? ¿Por qué tiene que llevar más tiempo”, argumenta.
“El gran reto de ir rápido es que muchas veces te encuentras con que hay gente que quiere hacer el mejor trabajo posible. No es tanto que sean perfeccionistas como que literalmente se dejan la piel en el producto, en su forma de venderlo, en la programación... Quieren que sea lo mejor humanamente posible. Pero en muchas ocasiones ese esfuerzo extra, ese tiempo añadido que le dedican para hacerlo tan bueno no es necesario, porque nadie se da cuenta. Los clientes no se dan cuenta. Y el tiempo que le dedican a eso no se lo destinan a la siguiente campaña importante, al siguiente desarrollo, a la siguiente característica de peso del producto...”.
La decisión de los 200 millones de dólares
Bueno, esto explica una parte, pero ¿y la capacidad de mantener la independencia? “[Se ríe.] A toro pasado, puede parecer una mala idea porque la empresa vale más de 4.000 millones de dólares y la vendimos por 200 millones. Pero en aquel entonces era una pequeña empresa y había muchas cosas que podían haber salido mal. Visto con perspectiva, no deberíamos haber vendido, pero si me pregunta cualquier emprendedor al que después de pelearse en el mercado durante cuatro años, le llegue una oferta de una gran empresa... yo estoy por decirle que no se arriesgue”, apunta.
¿Y ha podido desarrollar la empresa que quería? “Sí”, responde sin dudarlo. “Creo que tiene mucho que ver que la empresa quería que me quedara y que me ocupara de gestionar el negocio. No buscaban integrar el negocio con el resto de divisiones, que es lo habitual en una adquisición. Me dijeron: Haz lo mismo, como lo hacías hasta ahora, no cambies nada porque no va a haber muchas más diferencias. Cuatro reuniones al año del consejo de administración, cuatro reuniones al año del equipo de gestión... sólo cuatro veces al año, y el resto nos mantenemos bastante independientes. El equipo tuvo la oportunidad de tomar las decisiones, elegir nuestras estrategias de inversión y funcionó. Le dije a mi jefe por aquel entonces: “Me quedo siempre que sea interesante el trabajo, y, si no, me voy”, responde. “Pero, sí, técnicamente, sí... no tenía que seguir trabajando”.
De todas formas, no se trata de vender a cualquier postor y en cualquier momento. Al preguntarle por la decisión más difícil desde que fundó TripAdvisor, y después de pensar un tiempo en su respuesta, nos da una modesta exclusiva. “Al principio, hacia 2001, teníamos un producto, pero no un modelo de negocio que funcionara todavía. Realmente estábamos hambrientos de clientes. Y perdíamos dinero cada mes. Había que dar con una forma de ingresar dinero. Y en ese momento apareció una compañía que quería licenciar nuestro servicio, nuestro producto, y estaban dispuestos a pagar la mitad de nuestros costes de operación. Nos lo planteamos. Pero el trato cada vez se iba complicando. El dinero cuadraba, pero las condiciones fueron variando. La idea básica era licenciar el contenido de nuesta base de datos. Nosotros queríamos que fuera un trato a corto plazo, ellos decían que mejor a largo plazo. Nos dijeron que querían que fuese un acuerdo a cinco años máximo, y pasado ese periodo querían tener una copia de nuestra base de datos. Para nosotros, esto significaba: vamos a estar trabajando como mulas durante cinco años, construyendo una base de datos increíble y después hay que dársela a esta compañía que en el futuro se puede convertir en un competidor. ¿Cogemos el dinero? ¿Me arriesgo a ir a bancarrota en seis meses? Me di cuenta de que si me iba a dejar la piel, no estaba dispuesto a arriesgar nuestro futuro a 10 años”.